Главный управляющий директор «Волжских КС» рассказал о реструктуризации бизнеса внутрикорпоративной газете «Коммунальный стандарт».

 

Это не методологический материал, а попытка поделиться более чем двухлетним опытом реструктуризации бизнеса. Я говорю об оптимизации, хотя в статье чаще будет идти речь о сокращении издержек и персонала. Это связано с тем, что описываемый бизнес (ресурсоснабжение) в настоящее время в нашей стране находится именно в стадии сокращения объемов выручки из-за реализуемых на всех участках программ энергосбережений и жесткого нерыночного регулирования тарифов. Если бы бизнес был растущий, мы бы больше говорили об увеличении «правильных» расходов. Я частично соглашусь с возражениями, что описываемый мною бизнес имел избыточный запас прочности. Но нельзя забывать, что резервы по сокращению издержек есть на любом предприятии.

Любое предприятие (здесь речь идет о топ-менеджменте в первую очередь) в итоге должно:

1. 1. постоянно бороться с непроизводительными издержками;
2. 2. наращивать издержки, увеличивающие прибыльность производства;
3. 3. и самое главное — не ошибиться, отделяя первое от второго (особенно рассматривая издержки с точки зрения долгосрочных перспектив).

В данной статье речь пойдет о самых главных расходах предприятия — о фонде оплаты труда и тех, которые автоматически связаны с расходами на персонал.

Почему этим надо заниматься?

Казалось бы, ну подумаешь — один лишний работник, никому он не мешает, и вреда от него большого нет. Да и зарплата смешная — всего-то 20 000 рублей на руки. Кстати, НДФЛ 13% — уже почти 23 000. Неожиданно он на сверхурочную работу вышел (а на предприятии 3000 человек, кто его знает, зачем конкретно?). Бухгалтерия ему пенсионный и прочие налоги насчитали. Уже больше 30 000 руб. А он оказывается на служебном транспорте на работу и с работы передвигается. А у некоторых персональные водители еще есть. Говорят, что у него компьютер есть, в розетку его воткнули, Интернет зачем-то подключили, принтер купили, лицензии какие-то программисты для него приобрели, а офис уборщица какая-то убирает, да и дверь у него сломалась, но есть специально обученные люди — отремонтировали… Список всего этого можно еще очень долго продолжать. Для себя мы вывели минимальную стоимость рабочего места (минимальную!) — 500 000 рублей в год. Просто цифра очень удобная для понимания. Может не совсем точная, но понятная. За 10 лет — 5 миллионов. Это реальные деньги, которые уплачены предприятием кому-то за что-то.

За 2,5 года активных реструктуризационных процессов (активных в первую очередь для сотрудников предприятия — здесь как в походе, отряд идет не со скоростью первого, а со скоростью последнего), штатная численность «Волжских КС» уменьшена на 470 человек. То есть, на 235 миллионов рублей в год. Если бы этот избыточный персонал поддерживался 5−10 лет, непроизводительные расходы на него составили бы до 2 млрд руб. Вот и лишний работник с 20 000 рублей… И именно здесь скрыт ответ на вопрос, где брать деньги для инвестиций.

Начнем с ограничений и правил:

1. 1. Реструктуризировать можно только то, в чем ты разбираешься.
2. 2. Непрерывность и плавность процесса.
3. 3. Воздействие — обратная связь — анализ — воздействие на новом уровне («спиралевидность» процесса).
4. 4. Бережнее относиться к производственному персоналу (в самом названии уже сказано — что-то производят).

Где чаще всего «живут» непроизводительные расходы (по мере усложнения их ликвидации):

? Уровни иерархии (заместители, помощники, наличие большого количества среднего уровня управления и пр.).

Все знают о детских играх с передачей информации, и как она искажается при большом количестве транзакций. Не все знают, что у Римской католической церкви 3 уровня управления, и они с этим как-то по всему миру справляются. Мы же привыкли ориентироваться на армейскую структуру, где количество уровней может достигать 15−20. У нас также была стандартная цепочка: генеральный директор — исполнительный директор — технический директор — заместитель по производству — начальник производственного управления — начальник производственного отдела — начальник производственного комплекса — главный инженер — начальник ПТО — инженер (тот, кто «делает» производственный план предприятия). Задуманная генеральным директором идея, пройдя 8 промежуточных звеньев, либо умирала, либо превращалась в нечто сильно отличное от изначального варианта. После реструктуризации стало: генеральный директор — технический директор — начальник ПТО — инженер. Ликвидация лишних звеньев — очень простое, но трудно реализуемое решение. Ведь остающееся звенья не всегда до конца разбираются во всем процессе и боятся, что из-за выпадения каких-то старых уровней возникнут проблемы. Разберитесь, что делает ваше предприятие, и вы сами решите, кто вам нужен.

? Наличие обслуживающего персонала.

Секретари, личные водители, помощники и прочий персонал должен быть в штате, только если он действительно необходим.

? Рудиментарные подразделения.

«Отдел анализа отчетности чего-то там», конечно же, надо закрыть. Так же как отдел социальной защиты и проведения досуга работниками. На самом деле таких отделов больше, чем кажется на первый взгляд. Для нас, например, одним из открытий был отдел имущества, который достался в наследство от арендодателя.

?Типовые операции, дублирование, избыточный персонал.

Постоянный анализ и мониторинг функций, отчетности всех подразделений. Этот процесс должен быть непрерывным. Первоначально выявляются так называемые «почтальоны» — люди и/или подразделения, занимающиеся фактически пересылкой документов. Как это ни странно, очень часто «почтальоны» находятся на вершине организационной структуры.

? Отсутствие аутсорсинга.

Зачастую на предприятии есть процессы, которые легче отдать на аутсорсинг, чем заниматься самостоятельно. Это нормальная общемировая практика.

? Неправильные бизнес-процессы.

Самый сложный элемент анализа работы предприятия. Иногда проще построить новую структуру, чем разобраться в хитросплетениях старой. Главный вопрос, который должен решаться при анализе — «что делает конкретно данное подразделение или сотрудник?». Если нет внятного ответа, то решение напрашивается сам собой.

? Старое оборудование и транспорт.

Устаревший транспорт и техника являются энергоемким оборудованием, и требует дополнительного резервирования из-за сроков эксплуатации, либо не вписывается в бизнес-процессы. Так, обычное приобретение новой техники с лучшими техническими характеристиками позволяет увеличить производительность и сократить количество водителей.

? Неавтоматизированные производственные процессы.

Весь развитый мир давно автоматизирован. Наши производственные процессы завязаны на потребление электричества. Наши управленческие — на передачу информации. Решений в данных направлениях масса. С 2014 года наша компания реализует проект автоматизации систем управления технологическими процессами на КНС. Реализация этого проекта высвободит более 75 рабочих мест. На самом деле потенциал развития компании больше всего именно в автоматизации как производственных, так и управленческих процессов. Насосы и оборудование поменять легко, а людей очень тяжело. Чтобы не менять людей, их надо встраивать в правильные автоматизированные бизнес-процессы.

Все вышеописанные пункты зачастую пересекаются, но иначе быть не может. Предприятие — сложный организм, реструктуризация которого требует постоянного внимания. Этот процесс практически бесконечен. Настройка предприятия под нужды рынка должна вестись постоянно. Если данный материал кажется кому-то излишне теоретическим, то напомню один исторический анекдот. Нильсу Бору было более 80 лет, когда с его помощью физики попробовали решить постоянный спор, что важнее — теория или практика. Знаменитый ученый не умел плавать, и ему, как поборнику превосходства теории над практикой, предложили научиться плавать… по самоучителю. Он взял на изучение 1 день. На следующий день он зашел в море и через час поплыл! Может, это красивая история, но лично я верю, что не надо изобретать велосипед, а нужно читать хорошие книги, написанные теми, кто его уже придумал.